引言

       在带量采购、医保谈判等政策持续深化与院内营销路径承压的双重背景下，医药营销正经历深刻的结构性变革。尽管数字营销领域投融资热度出现回落，行业实则步入需求刚性上升与服务能力升级的“双向加速期”。《2025年医药数字化营销增长策略报告》指出，数字化营销已从药企的“可选项”跃升为“战略基础设施”，其核心使命在于构建“医-药-患”精准高效闭环，实现患者健康结局与商业增长的双重目标。

       一、药企数字化营销的背景与战略意义

       1.1 市场环境的结构性变革

       政策调控、利润压缩与渠道变革共同构成当前药企面临的核心挑战：

       政策驱动合规转型：带量采购、医保谈判等政策倒逼药企告别粗放销售，走向合规、透明的新型营销模式。

       利润空间收窄：仿制药与创新药利润均受挤压，药企亟需通过营销提效降低成本。

       渠道重心迁移：分级诊疗推动基层市场扩容，“互联网+医疗”重塑医患行为模式，线上线下融合渠道成为新战场。

       疫情催化数字化进程：数字化工具在学术项目管控、销售行为管理与财税合规等方面展现突出价值，加速行业数字化进程。

       1.2 数字化营销的战略定位

       数字化营销绝非线下活动的线上平移，而是以4R法则为内核的战略重构：在正确的时间（Right Time），通过恰当的渠道（Right Channel），将精准内容（Right Content）推送至目标医患群体（Right Customer）。其意义在于实现营销全流程的可量化、可优化、可闭环，最终达成品牌建设与销售转化协同增长。

       二、当前数字化营销的实施痛点与归因

       2.1药企：认知落后、资源投入力度不足

       资源投入仍有不足

       药企虽然投资建立了CRM、ERP等内部系统，又花更多的钱在外部投放网络营销活动，但部分企业在数字化营销的资金投入仍然不足，数字化转型力度小。

       组织和利益体系没有适应数字化营销新方式

       部分药企组织和利益体系的调整没有适应数字化营销新方式，且企业通常缺乏既懂医药营销又懂互联网营销的人。国内药企做数字化营销基本都是市场部门负责，但是数字化营销是CEO的任务，不仅是市场部门、医药代表的任务。

       信息缺乏吸引力，数据利用不充分

       很多企业传递的信息形式重复、内容单调，以致医生根本不会阅读这些信息，甚至一推文就会有部分医生取消关注或是卸载APP。数字化营销中产生的海量数据目前仍处于荒废状态，问题在于数据质量、真实性和数据利用能力。且现在还在数据积累的阶段，远远没到大数据的阶段，不能很好地指导企业业务。

       2.2服务商：有效营销难达成，营销效果难评估

       有效用户数量少、活动响应率低

       无论是医生社区还是医患端平台，有效用户数量往往都不够，甚至之前有一大批企业数据造假，虚报数据，或是采用大规模补贴和暴力人力推广的方式，让账面医生用户数字增加。要想持续触达目标医生，无论是在线上还是线下，都是比较难的。无论注册数量有多少，每次触达的只能是少数医生。且不管哪个载体，就算有再多的医生，通常活动的响应率都不超过8%。

       缺乏强大的销售、运营团队，很难帮助企业做增量

       医生触达到处方转化过程很复杂，不是简单几次触达就能转化的，而是要高频次触达，满足医生的利益诉求。平台方如果没有强大的销售和运营团队，只有医生用户，很难帮助药企做好增量。

       数字化营销效果难以评估

       无论是对于药企直接销量的转化还是内部效率提升，目前数字化营销的方案很难提供量化或者直观的评估标准。再者，医药营销的复杂性、专业性也决定了数字化营销在覆盖医生的层面有所作为，但是在实际转化成销量的过程中仍然需要人力参与，这就导致了不少服务商提供的服务和产品对于药企来讲是工具属性，也间接影响了行业发展速度。

       2.3医生：体验感要求提高，数字化营销方式

       驱动力不足

       医生对于信息质量和行医就医体验要求都在不断加码。医生的工作节奏往往很快，安排很紧，没有太多的时间接受产品信息。现在医生获取数字化信息的渠道也越来越多样化，对于信息获取、服务质量和行医就医体验要求越来越高，往往想要一个平台满足其所有需求，这对医疗信息平台的内容质量提出了很高要求。

       数字化营销方式相比传统营销方式驱动力不足

医生通过数字化营销方式获取的知识、便利并不能直接和某款处方药挂钩，且数字化营销带来的利益不是直接的经济利益，而是间接的自我价值提升，缺乏利益的推动，处方药的营销变得更为困难。虽然现在回扣越来越难且不断减少，但回扣等利益驱动方式，对部分医务群体还是很有诱惑。

三、医药数字化营销行业未来趋势分析

3.1短期线下医药代表依然会大量存在

线上线下结合才是数字化营销出路

与其他行业不同，医药营销是非常专业且高频的营销工作。对医生的影响不是一蹴而就，而是一个持续影响和转化的过程。因此，线下专业的医药代表依然能起到深度沟通的作用，尤其是新上市创新药等药物需要线下医药代表对一些核心城市的重点对象进行拜访，这是因为在以往的发展过程中，一些优秀的医药代表已经与头部目标客户建立了信任关系。

3.2医药数字化营销理念从工具驱动向数据驱动转变，倒逼服务商提升全场景数据解决能力

从药企的角度出发，大部分药企现在数字化营销理念薄弱

整个行业目前还处于数据积累阶段，更谈不上对于大数据挖掘的利用和分析。但是我们也看到，不少头部的企业开始了数字化变革之路，这里的数字化变革指的是研发、生产、销售等全流程数字化转型，以数据中台为底座，大数据决策为中心，最终形成一个数据闭环，数字化营销只是整个闭环中的一个环节。

对提供数字化营销服务的公司提出了更高的要求

一方面要理解数字化营销场景本身，另一方面也要提供营销中台、数据中台的技术赋能能力。同时也要跟上药企本身对于数字化的思维和理念变革。在未来，能提供更强数据解决能力，以数据为核心战略的公司无疑更容易获得头部药企客户的青睐。

3.3以患者为中心的数字化营销方式加快发展

互联网+慢病管理还有极大的开发潜力

互联网+慢病管理如今已是患者在院外进行治疗的一个很好的补充手段，这一市场及需求还有着极大的开发潜力。一方面院外药房、院外就诊的趋势逐渐形成，另一方面患者的在互联网上问诊、购药的习惯也正在被各种互联网巨头以及专业第三方互联网医患平台大力培育。

头部药企也把患者管理作为数字化营销的重要手段之一

从药企的角度出发，一些头部的药企例如辉瑞、阿斯利康、恒瑞等也把患者管理作为数字化营销的重要手段之一。可以预见的是，以患者为中心的数字化营销方式在未来几年的时间会加速增长，越来越多的药企会选择这种方式作为传统营销方式的补充。

四、药企数字化营销的核心范式与实施框架

在医药数字化营销不断深入的背景下，以软科动力PharMars为代表的行业标杆，正通过系统化构建新一代营销基础设施，引领范式转型。其依托深厚的医疗数据资产沉淀、敏捷技术迭代能力、精准的医患需求建模与生态级资源整合机制，成功搭建高转化营销闭环，切实助力药企降本增效，显著推动合作药企实现销量的指数级增长。

4.1 数字化营销管理平台构建

涵盖五大核心模块：

渠道管理：渠道数字化包括渠道业务与数据双维度数字化，前者包括经销商代理商准入管理、证照管理、首营资料管理、价格管理、协议管理、订单合同管理、开票回款管理及返利的核算和支付，实现渠道业务全流程闭环管理。

推广管理：围绕学术推广构建数字化学术资料管理平台及闭环的学术活动管理平台，包括从计划到活动执行再到活动评估的全过程管理。

终端管理：以终端开发为抓手建立数字化客户关系管理体系，为营销团队提供全面的客户管理和终端管理工具。

营销费用管理：营销费用主要包括两部分费用：外部费用和内部营销费用。外部费用是指支付给经销商、代理商、终端的商业渠道返利，实现返利和费用政策、返利核算、返利台账、返利分析的系统化管理。对于内部费用，要全面建立从费用预算到费用计划、费用执行、· 费用报销、单据管理、费用入账、费用分析的数字化管理体系，最终实现多维度的费销比、费效比分析，为营销决策提供数据支撑。

绩效管理：建立全面的绩效考核体系，通过数字化工具实现绩效指标管理、绩效政策管理、系统化绩效核算和奖金核算及绩效分析。

4. 2 端到端业务运营平台赋能

传统的医药企业主要通过销售团队与经销商、代理商、医生、患者在线下进行营销活动的展开，客户资源、营销过程难以跟踪和管理，成本高、效率低。随着互联网，特别是移动互联网的发展和深度应用，借助数字化平台实现通过线上的方式与经销商、推广服务商、医生、患者进行购销业务的展开、临床学术推广及健康服务。

例如构建经销商门户，经销商线上下达采购订单，通过B2B平台转为药企的销售订单，药企根据订单进行发货并自动生成电子合同和发票，可以大幅提升发货效率，降低渠道成本；再如构建私域的推广平台，针对医生和患者进行线上的病例收集、医师培训、患者教育、健康服务等活动，实现端到端的垂直营销，并构建以患者为中心的医疗服务体系。

4.3 主数据管理：数字化的基石

营销主数据主要包括：经销商主数据、代理商主数据、医疗终端（医院、诊所等医疗机构）主数据、零售终端（药店）主数据、医生主数据、专家讲者主数据以及内部的组织架构主数据、人员主数据和辖区主数据。

这些主数据贯穿了整个营销业务管理全过程，但很多医药企业在构建数字化营销系统的时候由于缺乏整体的系统规划，往往会忽略主数据的整体管理，主要存在以下问题：

缺乏统一数据标准：各销售组织客户数据标准不一，主数据未按业务属性进行整体规划。

数据质量较低：存在大量错误、重复及浅层数据，缺乏深度业务属性，难以有效支持决策。

管理流程不健全：缺乏明确责任主体，数据更新不及时，主数据管理与业务流程脱节。

数据应用不足：数据分散于一线销售，未能体系化整合与应用，主数据业务价值未充分释放。

总结

数字化营销已毋庸置疑地成为药企在信息化时代构建核心竞争力的关键引擎，而非单纯的辅助手段。它代表着一种以数据为新能源、以患者为中心、以合规为底线的全新增长范式。药企需要制定明确的数字化营销战略，建立数据驱动的营销文化，整合线上线下营销渠道，加强合规管理，重视内容营销，应用先进技术，培养和引进人才，持续评估和优化。展望未来，行业的决胜点将在于能否将数据资产转化为决策智能，能否以生态协同替代单点突破，并最终实现患者价值与商业成功的统一。