一、行业政策对仿制药企业带来的较大的冲击

       自2018年底开启的“4+7”试点带量采购，到2023年底的第九批国家药品集采，五年间共进行了九批十轮带量采购，平均降幅接近50个点已经成为标配。
       结合今年早些发布的各升级联盟采购通知，总体而言，在“全国一盘棋”背景之下，省际/省联盟集采和国采联动补充的趋势愈发明显。带量集采作为医改的突破口，后续会成为一种常态，除了国家层面负责过评的化学药集采外，其余品种地方试点集采或成为主流。
DRG/DIP改革持续深化，门诊统筹试点省份不断扩大，医疗纠风，反腐稽查丝毫没有放松。原先药企希望用价换量，但在实际执行中效果不尽如人意！，这都给企业打来的巨大的压力。

二、政策的变化促使医药行业底层逻辑发生改变

       医药行业政策的变化对医疗行业影响带来了深度的影响，集采、DRG、医疗反腐首先使得医疗机构的管理行为发生变化，要求其更加符合政策要求；其次对医生的诊疗行为、处方习惯有着重大影响，医生需要更合理合规地开具处方，同时处方外流的加剧，意味着患者药品采购的决策权的不断提升；再次政策的变化促使医药企业的经营行为如产品定位、营销模式、价格策略、推广体系发生根本性的变化。
       而这些变化呈现出渐进性、系统性、长期性、颠覆性的特点，必须引起医药企业的充分重视，并及早进行应对，从而更快速地采取有效措施适应市场变化，并在市场竞争中立于不败之地。

三、仿制药企业需要苦练内功方能在市场竞争中生存

1.    新环境下对仿制药企业营销带来的挑战和影响

       在新的市场环境下，对仿制药企业需要对现有的营销策略提出了更高的要求，需要进行全面的分析和调整：

• 产品定位：降价导致产品生命周期缩短，多数仿制药属性由类学术型转变为销售型为主，这使得产品属性更加复杂化，而创新药与改良新药研发和上市，需要对产品定位进行一定的调整和优化。
• 目标市场：企业还是在存量市场中竞争，导致医药单产空间有限甚至下降，医院开发难度加大，同时院内医生及专家的需求也在发生变化，需要对目标市场进行更精细的分析和划分，从而有针对性进行营销策略的调整。
• 销售模式：处方药销售模式正在从以销售驱动、市场驱动向医学驱动转变，医药企业需要从药品治病救人的本质属性上优化销售模式以更好地为患者服务。
• 经营环境：合规监管日益精细与深化，竞争对手的不断创新使得医药企业需要在药品营销上兼顾效能与合规，同时人才与技术的变化给营销管理带来挑战与机会

2.    仿制药企业需要修炼内功，大力提升营销管理水平

       仿制药企业在发展初期受益于由于行业红利，迅速发展，但是管理粗放，特别是在团队建设、营销管理、成本控制、制度建设、学术体系、市场营销等方面存在诸多问题，而且大部分管理及核算工作主要手工进行，效率低、成本高、业务管理水平差。企业应全面进行业务梳理和流程改进，全面提升公司的管理水平和市场应对能力，从而形成新的竞争优势。

3.    借助数字化转型能够推动企业提高核心竞争力

3.1 要从战略层面审视营销数字化转型对公司发展的推动力

      营销数字化转型也是一把手工程，可以从三个层面提升营销公司整体的管理能力：

• 战略层面

-    重新审视和梳理营销系统的功能和架构
-    结合营销转型，进一步提供公司整体竞争力
-    积极探索新的业务方式和发力点
-    探索和引进数字化管理，实现营销决策数字化

• 运营层面

-    构建营销管理闭环，
-    对相关营销关键业务进行数字化采集
-    实现精细化的业务管理
-    为营销提供全面服务，实现高效的业务流转
-    实现全面的数字化业务分析

• 支撑层面

-    建立统一的信息化、数字化平台
-    按业务场景提供多平台数字化数据采集工具
-    为一线员工提供全流程的业务管理工具
-    为管理人员提供全面的数据加工和分析工具
-    各平台无缝对接

3.2 国内大多数仿制药企业营销数字化水平低，制约公司发展

      仿制药企业在营销数字化过程中普遍存在资金不足、人才匮乏、系统规划能力弱的特点，很多公司几乎没有完整的数字化系统支持业务的开展，有些公司通过零散的系统或OA系统进行孤岛式的业务或数据管理；还有些公司在实际的系统构建中考虑不全面，在选择系统供应商时片面追求低成本，导致系统和数据孤岛，从而为后续的业务发展带来束缚，制约公司后续发展。
      因此企业管理层和CIO们需要审视如何进行系统规划以便更好地支持营销工作，支持业务的快速增长。

4.    营销数字化的主要内容

那么在营销数字化方面应避免哪些误区呢？

•  注重业务需求实现，忽视系统整体规划和长远目标

企业在进行系统建设时，往往由业务部门提供需求，由IT部根据需求选择供应商，如：需要流向数据进行管理，就选专门做流向管理系统的供应商；需要对代表的日常行为进行管理，就找CRM系统供应商；需要进行费用控制和费用报销，就找费控系统的供应商。一通操作下来，整体的营销业务需要七八个不同的系统才能支撑，结果是造成各营销关键业务管理孤岛化，无法有效打通，客户数据、业务数据分布在不同的系统中，使得客户主数据质量差、数据接口众多、数据一致性差、业务闭环管理缺失，为整体的业务核算、业务分析带来很大的困难，同时难以灵活地适应业务的快速发展。

• 发生投资失误

由于前期系统规划及产品选择的问题导致在数字化投资方面屡有失误，不得不在后期重新进行系统选型和投资，并对业务造成一定影响。

• 过分强调细分软件的特定优势，缺忽略系统整体解决方案的所带来的巨大收益

医药行业的独特性不仅体现在营销业务的复杂，还体现在各个业务管理环节有着非常强的关联性，特别的业务的闭环管理和数据的一致性、准确性对于整体的业务发展会起到至关重要的问题。

• 过分在意业务系统后所谓的业务安全问题，缺忽视数字化对业务合规的促进作用

由于众所周知的原因，营销费用管理一直是药企管理的难点和痛点，特别是针对一些特殊的营销费用在很大企业是较为敏感的，天生对数字化有抵触。因此如何改变类似的观念，CIO们还要承接了数字化理念的宣教。

5.    仿制药药企业如果进行营销数字化的系统规划和选型

       仿制药企业在营销数字化过程中主要应遵循以下原则：总体规划、分步实施。
       企业应建立面向营销服务的数字化业务运营和管理平台，这个平台应能覆盖从渠道管理、推广管理、终端管理、费用和绩效管理全业务链，实现统一的业务管理、统一的系统管理、统一的系统管理平台和统一的大数据采集加工平台。
       从医药行业数字化发展集成的、统一的营销管理平台能够实现打通所有营销关键业务、消除数据孤岛，大幅提升数字化管理水平，实现真正意义上的全面的营销数字化管理。

      目前市场上为医药企业提供数字化方案的公司众多，相关细分领域的产品也很多，如专门做渠道数据（流向）采集的、行为管理系统的、订单系统的、费控系统的等等，但这些产品主要的问题是只能解决特定的问题，很难从横向将营销的关键业务进行闭环的整体管理。如同企业从采购到生产、仓库、质量、销售和财务体系最好通过ERP系统实现统一全面的管理，而非各自为政建立单独的系统进行管理。因此在进行系统规划和方案选择时应选择能够提供整体方案的供应商，同时要考虑产品所覆盖的业务深度和宽度，能够有效地为营销业务提供全面的支撑。
      软科动力的PharMars产品具备相关的特性，是值得关注的产品和方案。

       随着国家医疗改革的不断深化，产品竞争、市场竞争、价格竞争的压力前所未有。在迫使医药企业必须进行营销和数字化转型，以适应行业变革并使业务不断成长。， 
       新一代信息技术正在迅速普及并正在改变企业的生存方式，已经有越来越多的生物医药企业认识到必须不断探索业务转型和模式创新，同时通过引进数字化手段提高营销管理的水平，而建设统一的、集成的全渠道营销管理体系是医药企业的必然选择，而众多的仿制药企业必须在当前严峻的市场环境下苦练内功，这样才能在后期的竞争中脱颖而出。