药企如何在产业分化立于不败之地？

   如果要问医药行业与过去相比有哪些显著不同，医药人可以信手拈来好多例子，包括从2015年1月1日实施的《环保法》开始到下半年出台的药品注册数据自查，以及从2016年直到目前已经推出的“两票制”、药品上市许可人制度、仿制药一致性评价、县级医院改革、医疗分诊制度改革、营改增、药品生产工艺核查等等。

   如果要问最显著的不同和本质性的区别，多数在药企一线经营的掌门人都会感觉到医药产业生存和发展环境变化越来越快，不确定性越来越强，竞争越来越激烈，而且从过去的单纯规模竞争、营销竞争向经营质量竞争、研发和技术竞争甚至企业全面和整体竞争转型。

   从宏观上来看，中国医药产业正在分化：一部分药企在挣扎中成为僵尸或待嫁，处在下沉通道，一部分药企成功完成转型，处在上升通道，第三部分药企还在苦苦挣扎，处在徘徊通道，这是一幅中国医药产业动态发展和沉沦图，进入下沉通道的药企，在遇到适当的机会并找到走出低谷的方法后可以进入上升通道，处于上升通道的药企如果不能持续把握好机遇或陷入风险泥潭，也可能落入下沉通道，至于处于徘徊通道的药企，本身就有两种选择，也是两种命运，这就是当今中国医药产业的现实。

   不确定性和快速变化的环境对处于不同竞争地位的医药企业具有不同的作用，一方面会加速淘汰基础虚弱、无核心竞争能力、风险管控不力和整合资源能力不强的药企，另一方面对已经掌握了医药企业发展规律，在前几十年发展中步步为营，风险管控能力强，已经形成核心竞争能力和优势，资源整合能力强的药企也带来前所未有的机会，所以说这本身就是双刃剑。

   如何化被动为主动？如何趋利避害？如何化危为机将快速变化和不确定性的环境成为本企业提升竞争地位的机会？这是每家医药企业无法回避的命题和选择。

一、夯实经营管理基础。

   在面临新环境新局面时，有些长期积累的基础、经营方法和管理手段仍然具有生命力并会随着环境的变化而变化，所以不要轻易抛弃，而是要在继承的基础上创新和扬弃。尽管我们处在新旧环境交替时期，旧的环境即将退去新的环境正在到来，但应该说中国医药企业在传统管理方面还需要继续夯实基础，这是适应新环境不可逾越的前提。

   陈春花教授在《如何正确区分基层、中层和高层的目标责任》一文指出中国目前许多企业高层管理者在做中层管理的工作，而中层管理者在做基层管理的工作。笔者认为在医药行业中这个判断也是一针见血的。就这一点来说，我们药企的管理传统阶段的管理尚未达到，要面对新环境更会不知所措，所以要尽快补课。

二、优化战略管理。

   许多管理学家和经营者认为在不确定性和快速变化的环境中战略管理过时了、不中用了，而笔者则认为，战略管理不是过时和不中用了，而是不确定性和快速变化的环境对企业战略管理提出了更高的要求，企业对战略的需求更加迫切。

   战略管理的方法要根据新的环境和资源情况进行调整和优化。

   传统的战略管理是老板和高级管理者的份内事，而在今天和可以预见的未来，战略几乎是全员的事。战略的竞争主要体现在一线市场的布局，如果一线员工不知道战略，不知道怎么落实战略，不参与战略制定，那战略就是一句空话；

   传统的战略是定期要做的事情，比如每年要做滚动战略，每年要进行战略执行情况的评估，而如今，战略是每时每刻都在发生并影响着经营结果的，每时每刻都需要判断是不是要调整战略措施以应对已经或即将到来的变化，一句话，战略变成日常工作；

   再者，一些企业习惯于将战略和规划混淆，实际上规划是战略执行的一部分，规划要随着战略的调整而优化。药企一定要有一项职能，汇总一线人员采集的信息，对环境、政策和竞争进行收集、评估，同时与业务部门研究应对之策和超越之策，一反过去在战略上的被动、少数管理者参与和“冷冻”战略的做法，主动分析环境，主动做好应变准备，让多数员工特别是一线员工参与战略评估，让战略热起来、活起来。

   传统的战略和规划方法，如将市场调研、策划、编制方案、制造产品、销售这样的隔离式、分段式以及确保万无一失的项目管理方式越来越失去价值，代之以将上述环节融在一起，在尝试乃至试错中谋求发展将越来越成为战略的主流。

三、药品仍然为医药企业的核心。

   这里所说的药品是广义的而不是狭义的，不仅仅是治疗物质和辅料的结合体，而可能还包含机械、电子甚至芯片。在迄今为止的新环境和新趋势中，不论是虚拟经济还是实体经济，不论是跨界还是平台，产品及围绕产品的服务仍然是药企发展的核心所在，这点与传统环境并无二致。但是，在快速变化和不确定性的环境中，产品拥有者除了满足临床前和临床中以及临床后诸多研究和试验以外，还必须保持清醒头脑和持续研发准备，满足多种客户（患者和医生）的不同要求，包括不同的规格、不同的给药渠道，不同的价格。

   随着新IT技术和大数据的不断成熟，精准医疗客观上要求精准药品及围绕药品的精准服务。笔者认为从稳定和缓慢变化的环境中一种药品一种给药渠道、一种规格长期、大批量投放市场模式向快速变化和不确定性环境中药品小批量、多规格、多种给药渠道、精准直达患者或医疗机构模式转变将是这场转型的主流趋势。

四、患者为王。

   随着医改的深入，新IT技术、基因检测技术特别是移动技术和大数据的成熟，患者不论是作为整体还是作为个体，健康数据会越来越全面和精准，制药企业之间的竞争将从终端和价格竞争转向从源头研发方向的竞争，相信药品临床前和临床研究也会随着技术的进步而调整游戏规则，研发周期会进一步缩短。技术进步和社会服务理念的进步会推动从源头上同时对准多发病常见病和罕见病、疑难病。技术的进步会让患者为王从理念变为现实。理解了患者、抓住了患者的内在需要，就是王道。

五、内设机构由固定变为随产品、客户、战略而变。

   快速变化和不确定性的环境最核心的属性就是政策的变化、患者的变化以及技术进步带来的变化。长期以来，医药企业内设机构、制度和流程虽然千变万化，但还没有脱离传统的职能处室职能制结构，部门林立、壁垒森严、协同阻力重重、远离一线市场、拉力不透明、动力传递环节过多，有些企业采用跨部门的委员会或项目组来压制这些弊端，虽然有些成果但操作不好也带来更多的交叉阻力和责任模糊。在急速变化和不确定性环境中，这可能会成为企业发展的关键障碍。

   怎么变？这是无法事先约定的。我们要根据企业结构、规模和所处市场的不同而有针对性的设置企业结构。网络特别是移动技术使企业结构扁平化成为可能，这将大大减少信息传递的阻力和失真可能性，减少动力传递阻力，对市场反应也会更迅速；像日本推行的“阿米巴”式结构也是未来药企发展可以借鉴的选择；柔性结构，柔性生产，产品线中研发、运营和营销一体化也成为可能。

六、整体竞争与内部一致性。

   在快速变化和不确定性环境中，分散化和平台化的内部结构并不意味着内部各个组成部分可以各行其是，而恰恰相反，面对客户的变化、竞争的变化和战略的变化，需要企业整体一致性参与竞争并创造竞争优势。这就要求药企在内部扁平化、平台化、柔性结构的同时增强整体的一致性。

七、凝心聚智。

   技术的进步和环境的变化并没有削弱企业中人的作用，只是改变了人发挥作用的方式和方法，改变了人与困难的位置和角度，企业与人相处方式、老板与经理人相处的方式、管理者与员工的相处方式都会发生转变。平等、去中心化、价值观激励因素在上升，而强迫型管理、说教型经营、僵化式思维会越来越没有舞台。药企需要能够凝聚员工、客户、投资方乃至其它一切利益攸关方的心；要能够聚集企业内外智慧，依靠一个人的单打独斗、依靠聪明、依靠泛泛的分析来经营企业乃至转型的时代已经成为过去，如何凝心聚智将成为未来一代医药企业家不可回避的命题。

八、移动互联和新IT技术推动企业转型

   传统模式的粗放型营销手段需被摒弃，在信息化时代，医药企业应通过建立集成的、统一的平台去构建新型的是市场营销管理平台，实现传统营销向体系化营销模式转变。传统的CRM系统（客户关系管理）根本无法适应新的营销管理的要求，而将市场营销的各个关键业务，如：药品招标管理、渠道销售管理、市场活动管理、客户关系管理、营销费用管理、客户服务管理等关键环节通过一个集成的平台进行有效管控，通过各个系统模块协同作业，提高营销系统团队效力，节省营销费用，从使业务持续增长。

九、风险成为无处不在的常态。

   在传统环境中，风险是偶尔的、稀有的，依靠大规模、依靠政府是化解风险的不二选择。而在快速变化和不确定性的环境中，风险无时不有、无处不在，需要事先防范、事中管理、事后反思并不断改进风险防范机制。

   经理人是企业发展的助推器而不是算命先生，中国医药产业尚处于发展之中，一切皆有可能，一切皆有机会，企业兴衰成败越来越决定于企业家的视野、胆识和经营方法，决定于企业家的选择。对于环境的变化，需要医药企业超前判断，及时感知，果断决策。